日清紡グループの財務戦略

強固な財務体質を維持しつつ、徹底した原価管理・原価低減活動や継続的なカイゼン活動を通じて収益性の向上を図ります。
またROICをKPIとした事業性評価・投資評価制度への改定準備を進め、重点事業領域を中心に投資を行っていきます。

塚谷 修示
塚谷 修示
取締役執行役員
経営戦略センター
財経・情報室長

財務戦略の基本方針

日清紡グループでは、中長期的な投資とリスクに備え、財務健全性を維持しながら資本生産性を重視した経営を推進し、2025年にROE(自己資本当期純利益率)12%の目標達成に向け、ROIC(投下資本利益率)を重要な社内管理指標として導入しながら、自律的な企業成長を図っています。

グループ全体の運転資金や成長投資等の必要資金については、主として営業キャッシュ・フローを財源としていますが、必要に応じて有利子負債を効果的に活用し資本効率の向上を図っています。またグループガバナンスの強化と資金効率の向上を目的に、グループ一体での資金調達と資金管理を実施することで、グループ内の流動性確保とWACC(加重平均資本コスト)の低減に努めています。

ROICに関しては、WACCを6%と置き、中長期目標のROEが12%であることから、最適なROIC水準は8%程度と試算していますが、多様な事業を擁する当社グループでは一律適用はふさわしくないと考えており、各事業に適したレベル感を見出した上で、連結平均で8%実現を目指しています。2020年12月期のROE水準は5.8%でしたが、WACCを下回るこの水準では企業価値を毀損している状況と厳しく受け止めています。

新型コロナウイルス感染症による影響が長期化するリスクも勘案し、資本政策は保守的に考え、WACCの低減に向けてはレバレッジを利かせる以上に事業における収益性の向上を図っていかなければなりません。すでに投資有価証券の圧縮や収益性の低い不動産の流動化を進めるなど、運用面での収益性向上は図れていますが、事業そのものの収益性という経営の王道の部分での改善が急務です。従前の「モノ」を売り切るビジネスから、モノづくりで極めた技術や製品を活用して、DXやIoTと融合させながらサービス事業を展開する方向へ舵を切っていますが、投資効率の改善という視点でも、その成果を求めていく局面にあります。

過去10年間の財務成果について

オーガニック・グロースおよび度重なるM&Aに拠る事業ポートフォリオ改革で、当社グループの企業規模は大きく変容を遂げてきました。収益性の観点では、M&A後のPMI(ポスト・マージャー・インテグレーション)において構造改革を実行していますが、連結数値上は、特に利益指標などでのボラティリティが高く、成長トレンドが見えづらい部分があります。

その一方で、安全性指標については、過去10年間、自己資本比率を30%台で維持することに腐心し、相応の負債を抱える中で、EBITDA/有利子負債倍率にも注視してきました。各事業が収益性の向上に注力できるよう、過度なプレッシャーをかけることを控えて安全性をしっかりと担保してきましたが、EBITDAの水準が安定してくれば、資金調達面でも、EBITDAの5倍程度は調達可能だと考えており、安定性や成長性といった意味でEBITDAの質も改善できれば、有利子負債倍率をさらに高めていくこともできると考えています。低金利時代の今、レバレッジへの配慮はWACCの低位安定にも寄与する施策です。

今後の財務戦略

日清紡グループでは、重点事業領域を明確に定めており、重点投資分野もそれに沿った形で、無線・通信事業やマイクロデバイス事業を中心に資金を投下していきます。また、事業を問わず、DXやIoTへの投資も今後さらに活発化していく予定です。現状の償却費とNOPATから、重点投資領域を中心に、設備投資やR&D投資には年間400億円程度のリソースを積極的に振り向けていきます。

各事業においては、成長へ向けた基盤整備の最終局面を迎えています。無線・通信事業では、JRCモビリティへの事業移管を軸とした組織再編が完了し、医用機器やxEVに向けて準備が進んでいます。マイクロデバイス事業でも、新日本無線とリコー電子デバイスの統合を2022年1月に控えています。ブレーキ事業では、2021年度がTMDグループの再生計画の最終年度となっており、2022年度からはEBITの黒字化を予定しています。精密機器事業では日清紡大陸精密機械(揚州)を増強する一方で国内事業を縮小させ、南部化成についても中国やインドネシア子会社の再編を完了させるのと同時に、メディカル分野での成長の目途を立てていきます。化学品事業においても成長基盤となる機能化学品の用途開発が進んでいます。

事業の見極めや投資評価については今、ROICをKPIとした事業制評価・投資評価に改めるべく制度改定に向けた準備を進めていますが、前述したように、多様な事業を擁するためROICの絶対水準で評価することは難しく、まずはROICの推移から改善率を相対評価することで、事業の見極めと見切りを進めていきます。徹底した原価管理・原価低減活動や継続的なカイゼン活動を通じてもROICの成長実現が難しい場合は、抜本的に事業そのものの見極め・見切りの判断が必要になると考えます。

設備投資、M&A投資等の長期的な資金に関しては、金融市場動向や長短バランスなどを総合的に勘案し、適宜長期銀行借り入れを組成してきましたが、中長期的には、資金調達構造も見直しを図り、株主資本比率の水準を40%程度に保ち、強固な財務体質の維持に努めていきます。

株主還元に関する基本方針

日清紡グループは、ROE重視の経営を推進し、利益配分を含めた株主価値の持続的な向上を目指しています。配当については、中間配当及び期末配当の年2回配当を基本として当期の年間配当金は1株当たり30円といたしましたが、今後も連結配当性向30%程度を目安に、安定的かつ継続的な配当を通じて、恒久的な増配を実現したいと考えます。

また、今後の成長戦略遂行に要する内部留保を十分確保できた場合には、収益の見通し、株価の推移、EBITDA/有利子負債の倍率等を総合的に勘案し、安定性にも配慮した上で、自社株買い入れ等も検討することで、より積極的に株主還元を強化していく方針です。自己株式については、大きな株主価値の向上に資するM&A案件が存在する場合は株式交換に活用することも否定しませんが、基本的には消却を原則とします。現時点では自己株式の消却が完了しておらず、グループ内の構造改革が落ち着いた時点で、株主還元についても前進できればと考えます。