基本的な考え方
事業ポートフォリオ変革を進める上で、事業戦略の実現と利益創出、さらには事業活動を通じた社会貢献を達成するために、「全ての従業員が変化を楽しみ、高い目標に果敢に挑む」状態となること、つまり、組織エンゲージメントとワークエンゲージメントの両方が高い状態にあることが必要だと考えています。これらを実現するために、社員との関わりを大切にし、一人ひとりの個性や強みを尊重した取り組みを行っています。
推進体制
日清紡ホールディングス(株)は、2025年4月に、スピード感をもって変革をリードし統括する体制の構築を目的として、各機能別組織に担当執行役員を置く組織再編を行いました。人財・D&I推進室を設置し、配下に3つのグループ（人財開発グループ、D&I推進グループ、人事総務グループ）を配置しました。毎月の人事責任者会議（HRO会議）に加え、年2回、全国内グループ会社の人事担当者の集う会議（グループ人事方針会議、グループ人事戦略会議）を開催し、横断的に人事関連の方針・課題について討議しています。
当社グループの最高責任者である当社社長は、毎年取締役会ないし経営会議※ においてマネジメントレビューを実施し、人財・D&I推進室担当執行役員による当社グループの取り組みと進捗などの状況報告を受けて、経営上必要な実施事項を指示しています。特記事項などについては適時取締役会に報告されています。
※ 経営会議：業務執行取締役および執行役員により構成される会議体。社外取締役・監査役もオブザーバー参加する。
当社のサステナビリティを推進する組織体制の概要については、「サステナビリティ推進体制」をご覧ください。
日清紡グループの具体的な取り組み
第6期サステナビリティ推進計画（達成年度2027年度）
- ①グローバルサーベイにおけるエンゲージメントスコア 80%以上
- ②グループ企業理念・VALUE・行動指針の実践推進（グローバルサーベイでの肯定率 80%以上）
2027年度を達成年度とする「第6期サステナビリティ推進計画」では、エンゲージメントとグループ企業理念の実践を重点活動項目とし、「グローバルサーベイの実施」と「グループ企業理念に基づく経営者メッセージの発信」を達成するために、上記2項目を目標に掲げ活動を進めています。
2025年度もエンゲージメントサーベイをグローバルで実施しました。参加企業は国内36社・海外45社の合計81社、参加者は19,830名、回答率は約92.3%で、グローバルな調査においても非常に高い回答率でした。2025年度より、各組織の強み・課題点の明確化と、レポートを含むシステム機能の向上により、結果の分析や改善施策の立案実行を各職場でスムーズに運用できるよう、実施ベンダーを変更しました。その結果、スコアの算出方法が従来から変更となりました。
今後は上記①の目標を新たに作成します。併せて、結果データを分析するとともに重点施策を明確化して実行し、次回のサーベイでスコアの変化を定点観測するというサイクルを回していきます。一人ひとりが多様な人財であり、異なる考え方やアイデアを尊重し合いながら、イノベーションを追求する組織文化の醸成に向け、グループ横断で各社の取り組み状況を共有するなど、継続的な改善活動を実践していきます。
グループ企業理念・VALUE・行動指針の実践推進（グローバルサーベイでの肯定率 80%以上）を目標として活動を進めた結果、グローバルサーベイでの肯定率は国内外を含めたグループ全体で2025年度65%となり、2024年度の77%を下回る結果となりました。現在実施されている事業再構築に資するよう、企業理念の共有・実践・推進に向け、研修資料の展開に加え、日常的に企業理念などに触れる頻度の向上策も検討し、目標の達成に努めていきます。
サステナビリティ推進計画の概要については「サステナビリティ推進計画とKPI」をご覧ください。
グループ企業理念の実践
「第6期サステナビリティ推進計画」では「グループ企業理念の実践」を重点活動項目として設定し、「グループ企業理念に基づく経営者メッセージの発信」を取り組み事項として「グループ企業理念・VALUE・行動指針の実践推進（グローバルサーベイでの肯定率 80%以上）」というKPIを設定して活動しています。
企業理念を浸透させるため、グループ各社の社長からさまざまな機会を通じてメッセージを出すなどの取り組みに加え、企業理念ハンドブックの多言語化の拡大、ラーニングマネジメントシステムを活用した教育動画の配信など、継続的な取り組みを行っています。
教育動画は、毎年内容を変えながら配信しています。2025年度は、グループ企業理念・VALUE・行動指針・社長ビジョン・中期経営計画などを5W1Hのフレームワークに当てはめて、関連性を分かり易く説明する内容としました。また、新たな取り組みとして、日清紡グループの企業理念などの浸透策に関するアンケートを実施し、各社での浸透への取り組み状況を再確認しました。確認結果については、分析を行い、教育動画の一部として盛り込み、共有しました。
エンゲージメント向上施策 ～グループエンゲージメントサーベイの実施～
2025年度もエンゲージメントサーベイをグローバルで実施しました。各組織の強み・課題点の明確化と、レポートを含むシステム機能の向上により、結果の分析や改善施策の立案実行を各職場でスムーズに運用できるよう、2025年度から実施ベンダーを変更しました。その結果、スコアの算出方法が従来から変更となったため、今後は目標を新たに策定します。そして、結果データを分析するとともに重点施策を明確化して実行し、次回のサーベイでスコアの変化を定点観測するというサイクルを回していきます。
エンゲージメント向上に資する取り組み
各社のトップとメンバーが一体となって取り組むため、各社にはサーベイ担当者を配置しています。2025年度エンゲージメントサーベイの結果を従業員へフィードバックするにあたり、経営トップからは、結果を真摯に受け止め、課題解決に向けてともに歩んでいく姿勢を示すメッセージをグループ全体へ発信しました。本メッセージが、私たちが目指す組織文化の実現に向けて、結果を具体的なアクションにつなげていく原動力となることを期待しています。
加えて、各社・各職場において、結果を適切に読み解き、課題抽出から改善アクションへつなげていくために、グループ人事方針会議にて、各社の人事担当者へ着目すべきポイントや参考となる好事例を共有しました。
今後は、サーベイ結果を起点とした対話を促進し、課題に対する打ち手の選定・実行・効果検証までをサイクルとして確立します。これをトップ・ミドルからの働きかけと、現場からのボトムアップの双方で推進することで、エンゲージメント向上に向けた取り組みを一層強化していきます。
労働組合の結社状況（国内外）
国内外のグループ会社において、各国・地域の法令などに基づいて、各社の労働組合や従業員代表と従業員の労働条件や各社の経営状況に関して定期的に対話を行い、相互信頼的な労使関係を維持しています。日清紡ホールディングス(株)では、国内外のグループ会社における労使関係の状況を把握しており、必要に応じてグループ会社へのサポートを実施しています。
国内グループ会社の労働組合は、UAゼンセン同盟や電機連合に加盟しています。いずれも良好な労使関係を築いており、毎年労使協議会のほか、労使の懇談の場を設けるなど健全な状態にあります。労働組合と締結している労働協約の中で、業務上の都合により従業員を異動や配置転換するときは、対象者本人の意向を考慮することを定めており、決定後は速やかに労働組合にも連絡しています。事業再構築に伴う配置転換などが生じた場合については、雇用の確保を基本として労働組合と協議をしています。
従業員の安全衛生に関しては、安全確保と健康の保持増進、快適な作業環境の形成を促進するため、グループ安全衛生連絡会議の開催や安全監査を実施するなど、労使が一体となり、国内外のグループ会社における安全衛生のレベル向上に努めています。
グループ会社社員と経営トップとの対話
日清紡グループでは、社員との対話を通じて相互理解を深める活動を継続的に実施しています。2025年度も日清紡ホールディングス(株) 石井社長がグループ各社を訪問し、およそ6,000人の社員が参加しました。
これまで生産現場である事業所を中心に実施してきた拠点訪問を、本年度は支社や支店へと拡大し、顧客に近い最前線で業務に携わる社員との交流を深めました。製造現場に加え、営業・サービスの現場を実際に訪問することで、各事業の強みや課題への理解を深めるとともに、現場で働く社員の声に直接耳を傾けています。拠点訪問では、社長自らが自身のキャリアや人となりに触れながら、日清紡グループの経営方針や将来に向けた考え方を社員に伝えました。
後日、社員を対象にアンケートを実施したところ、社長の人となりや経営方針に対して共感が得られたとの回答が多く寄せられ、経営トップの考えや想いが現場に浸透する機会となっています。
従業員持株会
2024年より、国内グループ全社で従業員持株会制度を導入できるようにしました。2025年10月末時点の加入会社数は32社中26社 (81%) です。
日清紡グループ従業員持株会は、従業員が自社の株式を取得・保有することについて、会社が便宜を図り、援助してこれを奨励する制度です。従業員から一定金額を拠出してもらい、自社株式を共同で購入、拠出額に応じて持分を配分します。従業員持株会への加入を通じ、従業員の資産形成の一助とするほか、経営への参画意識を高めて担当業務へのモチベーションアップにつなげています。
グループ会社における活動事例
構造改革と成長戦略実現に向けた社長面談の実施
長野日本無線(株)では、構造改革の成功と成長戦略の実現を目的として、2025年8月から10月にかけて同社社長と全従業員との面談を実施しました。
本面談は「このタイミングでぜひ従業員と直接対話したい」という大葉社長の強い思いから実現したもので、1回あたり約15名・1時間強の対面形式で、合計54回行いました。面談で社長は、当社の現状や課題、構造改革の狙いを丁寧に説明するとともに、今後の当社の成長に向けて、従業員一人ひとりが「スピード感をもって自ら何をすべきかを考え、能動的に行動する」ことの重要性を伝えました。
経営トップから直接、方針や思いを聞くことができる貴重な機会となり、多くの質問や意見が寄せられるなど、従業員の目指すべき方向性がより明確になり、一体感の醸成にもつながりました。
経営層との意見交換会開催
上田日本無線(株)は2025年9月より毎月1回、経営層と社員との意見交換会を開催しています。2025年9月に20代、10月に30代、11月に40代、2026年2月に50代の社員を対象に意見交換会を開催しました。この会は、経営層と社員との距離感を縮める（無くす）ことと、同世代の交流を深めることを目的としています。
意見交換会は2時間の中で、いくつかのテーマについて3グループでディスカッションします。1テーマが終わるごとに役員が別のグループのテーブルに移動し、新しいテーマについてディスカッションする、という流れで進めます。20代のテーマは「仕事のやりがい」「職場の雰囲気」など、30代は「会社の強みと課題」「経営層に期待すること」など、40代は「部下育成の課題」「部門間連携について」など、50代は「組織と人財問題」「50代に期待されるキャリア」など、世代ごとにテーマは異なりますが、ただ単に役員の話を聞くだけでなく、自身が思う会社の問題点やその改善案などを話す場として、毎回大いに盛り上がっています。
次回からは部門単位での交換会を予定しています。
タウンホールミーティング
ノルウェーのProNav ASでは、透明性の確保、方向性の統一、およびオープンなコミュニケーションを図るため、定期的にタウンホールミーティングを開催しています。これらのミーティングを通じて、従業員は会社の業績、今後の展望、および業務上の優先事項について理解を深めることができます。
タウンホールミーティングは通常、月に1回開催されます。会議は、議題や参加者の都合に応じて、会議室でのプレゼンテーションのような正式な形式で行われることもあれば、昼食時などカジュアルな形式で行われることもあります。社長は、会社の現状について報告する責任を負います。
各タウンホールミーティングでは、月次売上実績（2021年～2025年の各同月との比較）、製品ラインナップや市場環境の変化、粗利益率の低い売上（受注のタイミングによっては月次業績に影響を与える可能性があります）についてレビューが行われます。
予算概要については、定例かつ恒常的な議題として取り上げられます。予算案は公開のうえ率直に議論され、必要に応じて、サービス業務、工具および備品、社用車、出張費ならびに関連経費を含む各種費用項目について検討を行います。
さらに、現在の受注状況および今後の見通し含めて、納品および販売見通しに関する協議を行うとともに、計画中の受注案件に関する情報（関与するベンダーを含む）について以下のような検討を行っています。
①プロジェクトおよび船舶の引き渡しに関して
特に注意を要する案件として、船舶建造の遅延、製品の納期遅延、輸送上の課題、人員に関する問題、顧客への納入に影響を及ぼす営業上または技術上の課題について検討しています。
②製品ラインナップと戦略について
現行製品の評価を行い、今後の方向性（特定製品の販売終了の可能性、新製品の導入、現行製品からの切り替えなど）について検討しています。
③人事および研修に関して
現在の人員状況の確認、研修ニーズの把握、販売店施設での研修やTeamsを活用した研修の実施、ならびに今後のホリデーシーズンに向けた計画について検討しています。
④在庫および保管管理について
在庫状況および保管容量の見直しを行い、入荷品の受け入れに十分なスペースが確保されているか、プロジェクト遅延が保管ニーズに与える影響、ならびに商品の取扱および保管作業に必要な人員が確保されているかについて評価しています。
⑤環境への責任に関して
当社の環境影響に関する定期的な見直し、各種廃棄物の適切な処分、経済的制裁の防止、環境配慮および法令遵守の向上に向けた検討、KPIの概要説明および異常値の協議、ならびに改善提案の登録について議論しています。
最後に、販売、在庫およびプロモーションについては、製品のパフォーマンス、販売動向および現在の在庫状況を踏まえ、販促活動、特別キャンペーンその他の販売支援施策について評価します。
職場におけるオープン・ドア・ポリシーの運用
アメリカのNisshinbo Automotive Manufacturing Inc.は、従業員が関心や懸念のある事項について、直属の上司やマネージャー、人事担当者に相談できる体制を構築し、社内に広く周知しています。この手続きは従業員のために利用できるよう確立されています。
従業員が抱く懸念として、勤務時間や労働条件、制度に基づく権利、給与、不公平または不平等な扱いや懲戒、あるいはハラスメントなどの事項があります。オープン・ドア・ポリシーは従業員からの意見などを真摯に受け止めつつ、会社の考えも伝えながら、公正かつ迅速に問題を解決することに役立っています。なお、手続きについては、従業員の立場を守り、守秘義務に基づき、適切に運用しています。
また、従業員がお互いを尊重し、人権意識を高められるように、会社は研修などを通じてその風土を醸成するよう努めています。さらに、人事部門は、従業員の日常的なニーズや懸念事項をより適切にサポートするため、HR※ ルームを従業員が相談しやすい場所へ移転しました。
※ HR：Human Resourcesの略で、人財および人財に関する仕組み・機能全般を指す。
フェスタによる従業員交流
ブラジルのブラジル日清紡では、従業員とその家族の交流を目的にフェスタ（BBQパーティ）を開催しました。このフェスタはできるだけ多くの従業員とその家族が参加できるよう、メーデー（操業停止日）である5月1日に工場敷地内にて開催しています。
2025年は従業員476名、家族を含めると1,000名もの方々が参加しました。おいしい料理を囲みながら家族とともに過ごす和やかな時間の中で、普段の職場では得られないコミュニケーションが生まれ、会話も大いに弾んだ様子が見られました。またイベントのひとつとして、永年に亘り当社に貢献いただいた永年勤続者の表彰も実施され、参加者の暖かい拍手に包まれました。
この様なイベントを通じて従業員間のコミュニケーション向上を図り、より一層活力ある企業となることを期待しています。
社長面談を通じた信頼と成長の職場づくり
日清紡都市開発(株)では、社長が年初に、全社員一人ひとりと個別面談を行っています。
面談では、対話を大切にしながら、スローガンや会社の目指す方向性と日々の業務とのつながりを確認し、自身の課題や今後の成長について考える機会としています。社員からは「社長と直接対話ができる貴重な時間」として好評で、安心して報告・連絡・相談ができる心理的安全性も少しずつ育まれてきました。なお、今年は新社長による面談でもあり、お互いに人となりを理解するよい機会にもなりました。
その結果、業務上のトラブルや困りごとも早い段階で職場に共有され、落ち着いた対応につながっています。さらに、顧客対応の成功・失敗事例や不動産管理に役立つ知識を共有する勉強会も自発的に始まるなど、学び合いの風土も広がっています。今後も対話を大切にした職場づくりを続けていきます。
