基本的な考え方
日清紡グループは多様な事業を展開しており、各社各様の人事戦略を実行していますが、グループ共通の目指す姿として、長期人事戦略「Long-Term Vision」を策定しました。日清紡グループ従業員が2030年に目指す姿として、「全ての従業員が変化を楽しみ、高い目標に果敢に挑む」を掲げています。そのマインドと行動が"「挑戦と変革」の実践による継続的な価値"を生み、事業戦略の実現と利益創出、さらには事業活動を通じた社会貢献（地球と人びとの未来を創る）につながると考えています。私たちはこれらを実現するため、5つのカテゴリーで取り組みを進めています。
(1) エンパワーメント：
各社各様の人事戦略・人財ポートフォリオを策定し、また、ワークエンゲージメントの向上を図りながら組織から必要とされる人財を育成します。従業員に求めるマインド・行動としては自律成長をキーワードとしています。
(2) インクルージョン：
価値創造のため多様な価値観の融合を図り、また、理念・方針共感度を向上させ組織エンゲージメントを高めることで、多様な人財の活躍を促進する組織・文化をつくります。
(3) サポート：
効果的なタレントマッチングや多様なワークスタイルへの対応などの取り組みを通じ、多様な人財の活躍を支えます。
(4) システム（人事制度）：
変化を楽しみ、高い目標に果敢に挑む行動を促すメリハリのある人事制度を整備します。
(5) HRファンクション&データ（人事体制・人事データ）：
HRBP機能の強化ならびに人事データの戦略的活用を進めます。
事業の盛衰は人財によって決まります。グループの持続的な成長に向け人財価値を最大化するための施策に果敢に取り組んでいきます。
推進体制
日清紡ホールディングス(株)は、2025年4月に、スピード感をもって変革をリードし統括する体制の構築を目的として、各機能別組織に担当執行役員を置く組織再編を行いました。人財・D&I推進室を設置し、配下に3つのグループ（人財開発グループ、D&I推進グループ、人事総務グループ）を配置しました。毎月の人事責任者会議（HRO会議）に加え、年2回、全国内グループ会社の人事担当者の集う会議（グループ人事方針会議、グループ人事戦略会議）を開催し、横断的に人事関連の方針・課題について討議しています。
当社グループの最高責任者である当社社長は、毎年取締役会ないし経営会議※ においてマネジメントレビューを実施し、人財・D&I推進室担当執行役員による当社グループの取り組みと進捗などの状況報告を受けて、経営上必要な実施事項を指示しています。特記事項などについては適時取締役会に報告されています。
※ 経営会議：業務執行取締役および執行役員により構成される会議体。社外取締役・監査役もオブザーバー参加する。
当社のサステナビリティを推進する組織体制の概要については、「サステナビリティ推進体制」をご覧ください。
日清紡グループの具体的な取り組み
第6期サステナビリティ推進計画（達成年度2027年度）
各事業会社取締役相当ポジションごとの後継者候補準備率 100%
2027年度を達成年度とする「第6期サステナビリティ推進計画」では、人財獲得・育成を重点活動項目とし、事業推進に必要な経営幹部後継者の育成に取り組むため、上記の目標を掲げています。
経営幹部後継者育成に関する取り組みについては、グループ共通のジョブグレードに基づいて各社の主要ポジションにおける後継者候補のリストを毎年作成するとともに、そのリストから後継者候補向けの研修受講者を選抜して育成しています。現時点で、本プログラム受講者のうち50%以上が主要会社の執行役員以上のポストに就任しています。なお、2025年の後継者候補準備率は81.8%でした。
2027年度の目標達成に向けて、引き続き上記プログラムを実施していきます。また、プログラム受講後の育成計画立案を検討しています。
サステナビリティ推進計画の概要については「サステナビリティ推進計画とKPI」をご覧ください。
人財の採用、定着、活躍支援
より多様なバックグラウンドを持つ人財集団の形成のため、新卒採用偏重をあらため、キャリア採用を拡大しています。入社者における管理職を含む全体のキャリア採用比率は約29%となっています。また、優秀なキャリア採用者の獲得及び活躍促進のため、以下の対応をしています。
- ①採用競争力のある給与水準の維持
- ②職務内容を明確にする役割など級制度
- ③勤務年数にかかわらず早期昇格を可能とする人事制度
- ④様々な働き方や職業観に対応する複線型人事制度
- ⑤テレワーク制度やサテライトオフィスなど働く環境の整備
- ⑥キャリア採用者受入れ教育の充実とフォロー
- ⑦社員の知人などを紹介する社員紹介制度（リファラル制度）
- ⑧自己都合退職者に対しての再入社制度（リジョイン制度）
- ⑨勤続5年ごとに休暇と手当を支給する制度（ディスカバリー休暇制度）
今後は、高度専門職や職種限定職向けの処遇の検討、勤務場所・時間の自由度を高める施策などを企画していきます。
また、若年者の離職防止対策については、オンボーディングの考え方で、内定段階からラーニングマネジメントシステムの開放を行ったり、人事担当者との面談などを設けているほか、入社後については1年目の社員を対象にメンター制度を設けたり、適宜人事担当者によるフォロー面談、アンケートを実施し早期に変化点を察知し適宜対応するなど、会社生活にスムーズに馴染めるようサポートしています。その他、入社初年度、入社2年目、3年目にはフォローアップ集合研修を実施し、新入社員研修のフォローアップやキャリア研修を行い、定着を図っています。
社員の離職を防止するための施策として以下を行っています。
キャリアサポート
自律成長する人財を増やし、従業員一人ひとりの強みや専門性を最大限に発揮できる仕組みを整え、組織と個人とが相互に高め合うことで人財価値を最大化させるために、以下を行っています。
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①上司によるキャリア形成サポート
上司による人事評価面談に加えてキャリアシートによる定期的な面談を実施し、キャリア形成のサポートを行っています。 -
②効果的なタレントマッチング
多様な価値観・職業観を持つ、より多くの社員が能力開発や新しい事業に自ら挑戦する機会を増やし、また入社・配属後のミスマッチを解消するため社内公募制度（ニューチャレンジシステム）をグループ横断で運用しています。 -
③自己理解&マインド醸成
環境変化がキャリアに及ぼす影響を知り、将来の新たな働き方や学び直しを考えることを目的とした研修の実施、ならびにラーニングマネジメントシステムをはじめとした従業員のスキルアップを支援するシステムや自己啓発支援制度を用意しています。
人財の育成
日清紡グループ対象者別研修受講モデル
事業推進に必要な経営幹部候補の育成
選抜型リーダーシップ開発プログラムの実施
目指す人物像を、顧客価値創造をリードする「共創型リーダー」に設定し、選抜型リーダーシップ開発プログラムを実施しています。
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①アドバンス（執行役員級）、エグゼクティブ（本部長・部長級）プログラム
経営層にふさわしいマインドを習得する「経営マインド研鑽研修」、経営知識・マインド・役割行動を習得する「選抜型外部研修」、事業創出力・突破力を習得する「実践型ワークショップ」を実施しています。さらに、2020年度より技術知識と経営能力を兼ね備えた経営人財を育成するために技術経営大学院(MOT)にも複数名派遣しています。 -
②ミドル（課長級）、ベーシック（次世代リーダー層）プログラム
ミドル（課長級）では、ビジネスリーダーに必要な、思考力、経営の定石を統合的に学ぶ「マネジメントプログラム」、数値を管理するスコア・キーパーとしての役割を学ぶ「財務リーダーシッププログラム」などを社外派遣で実施しています。また、事業で利益を生み出し拡大する力を習得する「事業力強化ワークショップ」を社内で企画し実施しています。
ベーシック（次世代リーダー層）では、リーダーシップマインドとそれに相応しい行動を確立して習慣化し、自律的に成長する姿勢を身に付ける「リーダーシッププログラム」を実施しています。
グループ会社における活動事例
多様な人財の計画的採用と体系的育成
日本無線(株)は、経営理念を実現するため、多様な人財を計画的に採用し、無線技術の幅広い応用・展開を支える人財マネジメントと育成を推進しています。
新卒採用とキャリア採用の両方を継続的に実施し、2027年に向けて年間60名の新卒採用と20名のキャリア採用を行い、うち70%を技術職とする構成を計画しています。入社後は全社員を対象に「人財力向上教育」と「プロフェッショナル教育」に体系的に取り組んでいます。
人財力向上教育では、全新入社員への役割認識教育を年間30講座以上、CSR・安全衛生・知財・品質保証などの共通教育も年間30講座以上実施しています。さらにプロフェッショナル教育では、職種ごとに必要な専門知識・スキルの習得を目的とした専門研修を年間130講座以上提供し、技術・営業・管理など各領域の高度化を図っています。
これらを通じて、一人ひとりが自律的に考え、行動するプロフェッショナル人財の計画的な育成に取り組んでいます。
若手・中堅社員研修の実施
ジェイ・アール・シー エンジニアリング(株)では、将来にわたり自立的に成長できる企業であり続けることを目的に、30歳前後の若手・中堅社員を対象とした研修を継続的に実施しています。これまでに、複数の事業部・部門から延べ24名が参加しました。
研修は2日間で構成し、自身のこれまでの会社生活についてモチベーショングラフを用いて振り返るとともに、他部署のメンバーとの意見交換を通じて、仕事に対する考え方や価値観を共有しています。あわせて、日常業務での実践を振り返りながら、困難を乗り越えた経験や工夫、強みや課題を整理し、今後大切にしたい行動姿勢や方針を言語化しました。
その結果、後輩育成やコミュニケーションの工夫、部門間連携への意識向上など、対象者一人ひとりの日常業務における主体的な行動や意識の変化が見られるとともに、相互理解の促進や横のつながりの強化にもつながっています。今後も人材育成を通じて、組織の持続的な成長と価値創出を支えていきます。
管理職向けリーダーシップ研修
リーダーシップ能力の強化と部門横断的な連携の促進を図るため、オランダのAlphatron Marine B.V.は上級管理職チームを対象に「ネクストレベル・リーダーシップ」研修プログラムを実施しました。本研修は、外部の専門トレーナー兼コーチによって実施され、12名の部門マネージャーが参加しました。
このプログラムは2024年9月から2025年5月にかけて実施されました。プログラムは4回の研修セッションで構成され、それに加えてインタービジョン・ミーティング（参加者が課題について話し合い、互いの経験から学び合うピアtoピアの振り返りセッション）も行われました。研修では、効果的なリーダーシップスキルの育成、コミュニケーション能力の向上、および部門間の連携強化に重点が置かれました。
参加者は自身のリーダーシップスタイルについてより深い理解を得るとともに、チームの結束力や部門間の連携を強化するための実践的な手法を身につけました。相互視察セッションでは、率直な対話と知識の共有が促進され、より協力的で支え合いの精神に満ちた管理文化の醸成に寄与しました。
チームはこの研修の成果に非常に満足したため、2026年も引き続きこの取り組みを継続することが決定されました。2026年には、外部講師を招いてさらに2回のセッションを実施する予定です。
キャリア形成支援
日清紡マイクロデバイス(株)では、一人ひとりの従業員が自らのキャリアを定期的に振り返り、働きがいにつなげるために、30代、50代の社員を日清紡ホールディングス(株)主催のキャリア研修に派遣しています。また20代の社員に対して、新入社員フォロー研修ならびに大卒2年目・3年目研修においてキャリア研修を実施しています。
新入社員の自律（早期育成・戦力化）の仕組みとして「ペアリーダー制」があります。1年間、身近な先輩となる「ペアリーダー」を任命し、OJTを通じて1対1で新入社員の育成を図ります。新入社員は目標を設定し、ペアリーダーの支援を受けて相談しながら仕事を進め、振り返りを通じて自らの成長を図っています。
その他、リスキリングに対応し、自ら成長したいという意欲を持つ従業員を会社として積極的に支援するため、自己啓発援助制度（上限20万円/年、半額会社負担）があります。自らのスキルを伸ばすため、資格取得や大学院への通学、各種研修受講に活用されています。
インターン実習生の受入れ
アメリカのNisshinbo Automotive Manufacturing Inc. では、高校生・大学生向けの実習プログラム（通称：Co-Opプログラム）を行っています。
現在、地元の高校・大学から複数名のインターン生／Co-Op生を受け入れています。地元からの受入れにより地域社会とのつながりを持ちながら良好な関係を維持しています。
同社では、高校あるいは大学卒業後の就職につながるよう、成果をあげる人財を育てる、あるいは当社が将来の就職先の候補となるよう、取り組んでいます。個々人の特性に応じて配属先はさまざまですが、研修計画や方針を策定しています。
今後も引き続き実習生を受け入れ、人財育成に取り組んでいきます。
デジタル人財育成への取り組み
日清紡メカトロニクス(株)ならびに日清紡精機広島(株)では、業務の効率化の促進、職場のデジタルリテラシー向上を目的に、デジタル人財育成を積極的に推進しています。
半年間の外部プログラムを活用し、受講者に対しては、キックオフミーティングや懇談会、進捗報告会などを通じて学習をサポートし、研修機関からはオンライン面談やeラーニングサイトの提供などの学習支援を行っています。
研修プログラムでは、Power Automate Desktop、AppSheet、Looker Studio、生成AI、情報セキュリティなど、実務で活用できる幅広いデジタルスキルの学習を進めています。これらの学びを業務へ応用し、データの可視化、事務作業の自動化、業務の効率化や省力化など、各部署で成果が表れています。
今後もデジタル活用能力向上に取り組み、より高い付加価値を生み出す組織づくりを進めていきます。
Chemical × Challenge × Career（C研修）
日清紡ケミカル(株)では、他部署の業務を経験することで従業員のスキルアップにつなげる取り組み「Chemical × Challenge × Career（C研修）」を実施しています。C研修は従業員が自ら参加を希望し、希望する部署で2～3週間の研修を行う制度です。2022年度にスタートしたC研修には、2025年度までに延べ20名が参加しました。
受入れ部署では、研修参加者との交流を通じて新たな気付きが得られています。また、参加者にとっても自部署の業務を見直す機会となり、業務の明確化や効率化を考えるきっかけとなっています。さらに、他部署との関わりが増えることで、意識改革や社内ネットワークの形成にもつながっています。
研修終了後には報告会および修了式を開催し、研修を通じて得た気付きや自部署へ取り入れたいことなどを発表します。これにより、現場力の底上げにも寄与しています。
参加者および受入れ部署からは「有意義な研修である」と高い評価を得ており、今後も継続して実施していきます。
在中国日清紡グループ集合研修の実施
日清紡企業管理（上海）では、在中国日清紡グループ各社の「人財育成」のため、毎年、集合研修およびeラーニングを企画しています。
2025年度は4件の集合研修を開催しました。3月にはグループ各社の新入社員10名が参加して、「従業員基礎研修」を開催しました。4月にはコンプライアンス観点での判断力向上を目的に「グレーゾーン判断力向上研修」を開催し、グループ社員10名が参加しました。また、4月と5月には、次期マネジャー養成を目的に「インバスケット研修」と「ロジカルシンキング研修」を開催し、それぞれ10名と9名のグループ社員が参加しました。各研修の冒頭では、日清紡グループへの理解を深めてもらうため、日清紡グループの歴史や商品、収益状況などを紹介しています。
一方、eラーニングは、初歩的なExcelやWordのスキル向上から、「データ分析スキル」や「EHS」、「AI活用」といったコースも提供し、延べ57名が参加しました。
2026年度以降も、グループ各社の「人財力強化」に資する研修を企画していきます。
