基本的な考え方

グループVALUEに掲げている「社員が誇りを持っていきいきと働き、果敢に挑戦できる企業文化を大切にする」ための人事施策や経営幹部後継者および各層の計画的な人財育成、D&I活動などは、グループ全体で一体感をもって取り組む必要があることから、グループ人事ポリシーとして「事業は人なり　～事業の盛衰は人の才徳に拠る～」を掲げ、以下の8つの基本方針に沿って人事戦略を進めています。

日清紡グループ人事ポリシー

事業は人なり　ー 事業の盛衰は人の才徳^※ に拠る ー

• ①今及びこれからの事業を担い発展させることに貢献できる人を、
• ②採用し、育成し、適所に配置し、
• ③熱意、創造性を引き出し、
• ④心身の健康を保ち、
• ⑤適正に評価し、適正に処遇する

正しく稼ぐ人を各階層、各機能に持続的に育成・配置する

※ 才徳：「才知（才能と知恵）」と「徳行（道義にかなった行い）」の合成語

日清紡グループ人事戦略

• ①グループ全体として一体感、統一感のある人事施策を立案・推進する
• ②多様な人財が大きな働きがいをもち、業績向上にむけ不断の挑戦をする職場風土をつくる
• ③経営幹部、後継者
  • ・不透明、不確実で正解のない時代に挑戦、変革できるリーダーを計画的に育成する
  • ・世界で戦えるリーダーをつくる
• ④管理職、管理職候補者
  • ・創造、革新によって事業化力、収益力強化をけん引し正しく稼ぐ管理者をつくる
• ⑤一般社員層
  • ・技術変革の大きな流れに対応し、業務効率・生産性向上を実現できる人財を育成する
  • ・将来の変革リーダーの候補となる人財を育成する
• ⑥すべての社員が心身ともに健康で働き、業績に貢献する職場環境をつくる
• ⑦多様な人財の融合の中で、優秀な人財の採用、登用に繋がる仕組みをつくる
• ⑧多様な人財の活躍と業績を反映する、よりシンプルかつメリハリの効いた報酬制度をつくる

推進体制

日清紡グループは「事業は人なり」という人事ポリシーに基づき、日清紡ホールディングス(株)の取締役経営戦略センター長を責任者とする体制のもと、将来の事業発展を見据えた人財獲得・育成に取り組んでいます。また、年2回、経営戦略センター 人財・総務室 人財グループが主催する「グループ人事部門会議」を開催し、グループ横断的に人事関連の方針・課題について討議しています。

第5期サステナビリティ推進計画で掲げた、「事業推進に必要な経営幹部候補の育成」「人員年齢構成是正のためのキャリア採用強化」を達成するために、KPI^※ を設定し対策を講じています。

※ KPI：Key Performance Indicator　業績管理指標・業績評価指標

• サステナビリティ推進計画とKPI

日清紡グループの具体的な取り組み

改定「第5期サステナビリティ推進計画」では、人財獲得・育成を重点活動項目とし、人財マネジメントと育成に取り組んでいます。①経営幹部ポスト（執行役員以上）に占める後継者プログラム受講者率を上げる、②人員年齢構成是正のためのキャリア採用強化を目標としてKPI を設定し、PDCAを回しながら活動を進めています。

人財の採用、定着

より多様なバックグランドを持つ人財集団の形成のため、また人員年齢構成是正のため、新卒に加えてキャリア採用を拡大しています（概ね新卒とキャリア採用を同数程度）。多様性の確保のため特に女性、外国人については積極的に求人しています。また、優秀なキャリア採用者の獲得および活躍促進のため、以下の対応をしています。

• ①採用競争力のある給与水準の維持
• ②職務内容を明確にする役割等級制度
• ③勤務年数にかかわらず早期昇格を可能とする人事制度
• ④さまざまな働き方や職業観に対応する複線型人事制度
• ⑤テレワーク制度やサテライトオフィスなど働く環境の整備
• ⑥キャリア採用者受入れ教育の充実とフォロー
• ⑦社員の知人などを紹介する社員紹介制度（リファラル制度）
• ⑧自己都合退職者に対しての再入社制度（リジョイン制度）
• ⑨勤続5年ごとに休暇と手当を支給する制度（ディスカバリー休暇制度）

今後は、高度専門職や職種限定職向け（ジョブ型採用）の処遇の検討、勤務場所・時間の自由度を高める施策などを企画していきます。

社員の離職を防止するための施策として以下を行っています。

• ①上司による人事評価面談に加えてキャリアシートによる定期的な面談を実施し、キャリア形成のサポートを行っています。
• ②多様な価値観・職業観をもつ、より多くの社員が能力開発や新しい事業に自ら挑戦する機会を増やし、また入社・配属後のミスマッチを解消するため社内公募制度（ニューチャレンジシステム）をグループ横断で運用しています。
• ③環境変化がキャリアに及ぼす影響を知り、将来の新たな働き方や学び直しを考えるきっかけとしてキャリア研修を実施しています。

また、若年者の離職防止対策として、内定段階からラーニングマネジメントシステムを開放したり、先輩社員との座談会を実施しているほか、入社1～3年目の社員を対象にメンター制度を設けたり、適宜人事担当者によるフォロー面談、アンケートを実施し早期に変化点を察知し適宜対応するなど、会社生活にスムーズに馴染めるようサポートしています。
入社2年目、3年目、5年目にはフォローアップ集合研修を実施し、新入社員研修のフォローアップやキャリア研修を行い、定着を図っています。また、評価面談に加えてキャリアシートによる定期的な上司面談を実施し、キャリア形成のサポートを行っています。

人財の育成

研修体系図

デジタル人財育成

2020年より新入社員研修に「デジタル基礎研修」を導入し、最新のトレンドを理解するためのデジタル関連の基礎知識の定着を図っています。また2021年に導入したラーニングマネジメントシステムには、標準コンテンツとしてデジタル系講座を準備し、自由に学習できるようにしています。

2022年は入社2～4年目社員を対象とした「デジタル技術の活用に関する意見交換会」を開催し、職場を超えてデジタル技術を用いた業務改善案・新しいデジタルビジネスのアイデアなどを議論する場を設けました。

2023年は、各職場の問題解決にデジタル技術を活用できる人財の育成を目的として、まずはデジタルネイティブである若手層を中心に教育を拡充していきます。

キャリア自律サポート

社員一人ひとりの挑戦と成長を後押しするため、各個人に着目した施策を実施しています。
一人ひとりが自らのキャリアを定期的に振り返り、目指すキャリアを見つめ直す機会として各世代に対してキャリア研修を実施しています。
新たなキャリアへの挑戦の機会としては、日清紡グループ社員全員が自身の目指すポジションへの異動にチャレンジすることができるニューチャレンジシステム、自己申告制度があり、さらに社員の成長を支援する仕組みとして、メンター制度やキャリア面談を実施しています。
多様な学習コンテンツをいつでもどこでも受講することができるラーニングマネジメントシステムのメニューの拡充も進めています。

経営幹部後継者育成

経営幹部の後継者育成は、グループ共通のジョブグレードに基づいて各社の主要ポジションにおける後継者候補のリストを毎年作成するとともに、後継者候補者向けの研修を実施しています。具体的には、部長層以上には、経営層にふさわしいマインドを習得する経営マインド研鑽研修、経営知識・マインド・役割行動を習得する選抜型外部研修、事業創出力・突破力を習得する実践型ワークショップを実施しています。

さらに2020年度より技術知識と経営能力を兼ね備えた経営人財を育成するために東京理科大学の技術経営大学院（MOT）にも複数名派遣しています。現時点で、本プログラム受講者のうち50％以上が主要会社の執行役員以上のポストに就任しています。

人財のグローバル化

改定前の「サステナビリティ推進計画」においては、「人財のグローバル化の推進」を目標とし、新入社員対象の異文化理解研修や海外経験者との座談会、海外赴任者対象の異文化理解の研修、海外派遣者対象の語学学校での研修、グループ会社共催で英語・ビジネス日本語の研修などを実施してきました。加えて、35歳未満の社員が対象の海外経験促進策や、TOEIC・CASEC検定試験受験料・交通費補助制度、オンライン英会話受講費用半額補助制度、語学系通信教育・eラーニング受講費用補助制度などを運用しグローバルに通用する人財の育成を進めています。

グループ会社における活動事例

在中国日清紡グループ集合研修の実施

中国の日清紡企業管理（上海）有限公司では、在中国日清紡グループ各社の「人財の育成」のために、集合研修ならびにeラーニングを毎年企画実施しています。

2022年度の集合研修は、新型コロナウイルス感染症による上海市のロックダウンの影響もあり、3件の開催に留まりました。移動制限に伴い基本はWebでの開催とし、本来1日で行う所を、集中力を保つため、2日に分割して行いました。管理職層以下向けに、論理力向上を重点分野として、「ロジックシンキング」や「交渉力」といった分野の研修を実施しました。また、グループの一体感醸成のため、企業理念の解説や当社グループの歴史や商品についても集合研修で紹介しています。一方eラーニングは、初歩的なExcelやWordのスキル向上から、「製造現場管理」や「EHS^※」といったさまざまな分野を網羅しました。

2023年度以降も研修効果のみならず、グループの取り組むべき課題や方向性も紹介できるように活動していきます。

※ EHS：Environment（環境）、Health（健康）、Safety（安全）

集合研修の実施

アメリカのNisshinbo Automotive Manufacturing Inc.では人財育成と安全確保のため、毎月、集合研修とeラーニングを企画・実施しています。

2022年度の管理職を対象とした研修では、「雇用と労働：知っておくべきベストプラクティス」をテーマに設定しました。 人事部門では、部課長を対象としたシミュレーション研修を実施したほか、全部門長を対象とした「労務管理トレーニング」と「チームを率いるために必要なスキル」のトレーニングを実施しました。また重点分野として、文書作成、コミュニケーション能力、論理的思考など、論理と能力の向上を目的とした研修を実施しました。

2023年はリーダーシップトレーニングを計画しており全3回に分けて、リーダーとしての振る舞いからはじまり、部下へのエンゲージメント、部下への評価方法などを学習する予定でいます。これらの研修を通して、同社グループが取り組むべき課題や方向性などを共有してより良い教育システムの構築を目指していきます。

知識・経験共有による組織力向上

中国の日清紡賽龍（常熟）汽車部件有限公司では、2カ月に一度、製造部の管理職層が順番に講師となり、自分で読んだ書籍や勉強した管理手法、業務上での経験などをまとめて課内管理者に発表する勉強会を実施しています。この取り組みにより、講師となった社員の資料作成能力やスピーチスキル、業務知識の向上だけでなく、知識・経験の共有化による組織としての能力向上を図っています。

2022年は「生産現場の安全管理」、「論語：学びて時にこれを習う」、「Cask effect（バケツ理論）」などをテーマとして6回の勉強会を実施、延べ210名が参加しました。この取り組みは7年間継続されていますが、人財育成や組織力向上に大きく貢献していると考えており、これからも継続して実施する予定です。

Chemical × Challenge × Career （C研修）

日清紡ケミカル(株)では、組織風土改革を推進しており、そのひとつとして、他部署の業務を経験してスキルアップにつなげる取り組みであるChemical×Challenge×Career（C研修）を2022年度からスタートしました。2022年度は8名の従業員が希望し、それぞれ希望部署にて2～3週間のC研修に参加しました。

C研修の参加者を受入れた部署では新しい気づきがあります。また、参加者の自部署においても業務が明確化され、業務効率を考えるきっかけになりました。意識変革につながっており、他部署の従業員との交流による人脈形成にも成果が出ています。

C研修後には、報告会および修了式を開催し、C研修中に他部署で気づいたことや自部署で取り入れたいことなどを発表することで、現場力の底上げにつながる機会となっています。C研修の参加者や受入れた部署からは有意義な研修であるとの評価を受けており、今後も継続して実施していきます。

若年層キャリア面談の実施

日清紡テキスタイル(株)では、個人のキャリア開発の支援と組織活性化を図ることや、環境変化の中で自律的に考え行動する人財育成の観点から、入社1年目から5年目の社員を対象とした外部キャリアコンサルタントによる個別キャリア面談を実施しています。

2019年より実施しているキャリア面談も2022年度で3回目となり、13名の社員が面談を受けました。2回目以上の受講者については、個々人の環境変化や精神的成長をうかがわせる変化や、主体的に後輩育成やコミュニケーションの促進に取り組む姿勢も見られ、キャリア面談を継続してきた成果が現れています。

受講者からは、面談について満足と評価する声が多く、「具体的なアドバイスがいただけた点がよかった」、「自分自身を振り返り整理ができた」との感想が寄せられています。今後も若手社員の定着のフォローも含め、キャリア面談を継続していきます。